“千呼万唤始出来”！在经历种种波折后，丁香园的诊所终于掀开盖头，开始正式对外营业了。丁香园创始人李天天透露，还有两家诊所也在紧锣密鼓的装修选址中。为什么费尽心思也要做要诊所？在做诊所的过程中存在哪些问题？丁香园在基础医疗中看到了哪些机会？如何去解决这些问题？以及现在做的什么样？
在财新健康点和村夫日记、复旦大学管理学院共同举办的“基础医疗变革时代研讨会”上，李天天和大家做了分享。以下是李天天演讲整理。
墙上挂着JC认证的小诊所
我先给大家讲一个故事，去年10月份，我在美国西海岸圣地亚哥参加会议，在会议的前一天，我痛风发作，有人说女人生孩子的疼痛是10级，那痛风就是9级或者8.5级。找医院，医院要预约，你没有预约去不了医院。在一家CVS诊所，发现给我看病的不是个医生，下面写的是Nurse practitioner，跟职业护士不太一样，但是他是有处方权的，能给你开药，还能看病。因为有一些老护士，经验确实很丰富，他已经可以在医院里或者医疗机构处理一些常见多发病。
进去以后他先问你一句话，你有没有保险，如果没有保险，自费我们这里每次99美金，你接受吗？我没选择，我必须接受。最开始给我量血压，搞一堆东西，然后给我开药。因为我自己学过医，我说一下是不是开一些止痛药，他说这里有这种药，但是你要吃完7天就能好。但我吃完这个药3天就能打篮球了。
走之前我在诊所之前拍了一张照，这个诊所非常小，成本其实很低。但是有一个亮点，就是墙上挂着JC认证证书，这是中国三甲医院梦寐以求的认证。中国从来没有一家诊所拿到JCI的认证，而在美国一家小小的CVS里面，50平米，居然有JC认证，可见在美国全科的服务标准是多么健全。
医疗的供给侧改革，核心是什么？
我们中国的医院天天都这样排队，北京的三甲医院每天的门诊量都过1万，我们的小孩生了病，明知道会有交叉感染的危险还得去医院看，因为附近没有一个让我放心，能够给我带来安全感的医疗机构。所以我们希望做这个诊所，希望跟公立医院的体系是不一样的，为什么做诊所？我们去看中国的医疗出现的最主要的问题，还是一个供需的矛盾，要么供过于求，要么供不应求。
从绝对数字来看，我们千人的医生数确实不如美国日本，但不是跟人家差几倍，只是略低而已。所以我们千人的医生数应该说还可以，特别是中国医生特别能干，一个人能干美国医生三个人的活，可能还不缺医生。那为什么供不应求呢？
你看医生的分布就傻眼了，医生全在三甲医院里，全在公立医院里，到社区、到基层，你能看到的好医生太少了，年轻医生也很少，所以这种供给侧出现的问题，是我们看到目前医疗行业里最核心的问题所在，优秀的医生、年轻的医生不愿意去基层工作。
所以我们现在看到的供给侧改革，要解决的一个核心问题就是解决以医院为中心的资源过度集中的问题，我们如果以医院为中心，讨论怎么解决问题，这基本上是与虎谋皮，我不觉得所有医院的院长都能像一妇婴的段涛院长这样开明，鼓励自己的医生自己去多点执业、去下基层，大部分的院长还是希望医生在我的体系内工作。
从服务市场我们需要做分级诊疗，这种分级诊疗是真正把大医院的服务资源下沉分散，让他去基层。从要素市场来讲，我们需要资本、技术、医生在全市场的自由流动，这里医生是最关键的，资本和技术像水一样，不用引导，自己会去的，但是医生是人，所以医生的自由流动是我们去解决医院为中心的资源过度集中问题的一个核心。
那医生怎么去流动？编制、体制，这都是行业内巨大的障碍，医生在行业内得到编制、体制的收益，让他们很难离开体制，包括很多优秀的民营医院去请医生，医生说我愿意到你那兼职干一下，但是让我离开就不行了，我离开就没有职称，就发不了文章，没有文章，没有职称，我怎么算名医呢，大家只认为我是一个开刀匠而已，而不是一个名医，名医是靠学术影响力实现的。
互联网医疗，请下基层去！
第二个我要分享的观点，很多人问我你们丁香园是做互联网的或者移动医疗，你觉得互联网或者移动医疗怎么样改变医疗行业的现状的？
互联网医疗、移动医疗是有特殊场景的，对大医院，移动医疗、互联网医疗没什么用。你在网上挂个号，在手机上看个化验单，每天还是那么多人去那些医院。如果说移动医疗真正能够给哪一个机构带来革命性的或者重大的价值和意义，这个场景就是在基础医疗服务，特别是全科基层诊所。移动医疗能够给这些机构带来的价值是巨大的，甚至是革命性的，而不是301、协和这些大医院，这些医院有没有移动无所谓。对于院长来讲，这些东西能帮我提高一点效率，改善一点用户体验，挺好，但是不是必须有，但是对于一个基础医疗体系，这是非常重要的。
基础医疗的困难，除了医生不来，百姓不信之外，效率也不好。社会资本办医需要回报。办社区、办诊所、办全科不赚钱，很多的社会资本热衷于办医美、口腔、眼科，这些都是高耗材、有操作的专科，但凡一上这个东西上什么操作，就比开药挣钱得多，现在连消化内科医生都在想办法做胃镜，因为操作赚钱多。
这都是我们面临的基础医疗变局时代的困难，怎么去破？我们摸索下来看到的几个方向，最基本的核心原则就是突破体制的束缚，让医生自由执业。如果这一条都没法破，后面很多事都不好做，反正名医出来走走穴晃一下，最后你跟大医院分成的时候发现，9.5成都被拿走了。一些非名医和小一点的医生会有动力来做这件事，但是你不能给他一个平台的时候，他到你这里也是没有归属感的感受，所以需要医生自由，实现他们的自由选择。
丁香诊所的尝试
我们现在诊所里所有招的医生全部是全职的医生，多点执业的想法太天真，走不动，还是要有自己的全职团队来做。即使有全职团队，我们还是从下面三点做了尝试。第一是竖立品牌；第二，提升质量，医疗服务的质量第一位的；第三是促合作。
首先讲竖品牌，要有一个自己的平台，我们去建诊所。这是我们杭州第一家诊所，从选址到装修都做了精心的筹划，为什么呢？你要给人一个印象，这里是有一个有人在认真服务和认真管理的场所，所以在选址上和装修上都花了一些心思。包括像门头雨搭的设计，我们旁边开了槽，下雨的时候会从两侧流下来，这样患者进门的时候，头顶就不会滴到雨。诊床我们也做了规划，从国外进口，因为进口的儿童诊床是太空风格的，所以我们把墙也装饰成太空风格的。设备要实现患者为中心，我们买的设备尽量是移动设备，像B超都是可以推到病人床边，不需要他跑来跑去。
竖品牌还有一个很重要的，怎么去竖品牌，很简单，靠内容。这种内容丁香园一直在互联网行业从事内容很多年，所以我们积累了很多的资源，包括医生资源，包括自己的作者平台，我们跟作者和医生合作创作一些医学健康科普的内容，通过我们的微信、APP传播给公众，让公众知晓这个品牌，一方面通过这个方式扩大了大家对健康疾病知识的了解，另一方面也顺带把我们诊所的品牌带出来，这些都是帮助树立品牌的过程，而且这个过程是长久持续的比间断的去做，现在我们非常努力在行业里树品牌，这是最核心的一点。
第二，确保服务质量，只有一个手段，就是培训医生，我们招来全职医生，基本上都是三级医院来的医生，而且基本上工作了5到8年，但是还要培训，中国医疗体系培训出来的都是专科医生，我自己是神经内科医生，你让我去看一个胃溃疡，我看不了，全科不是这样，全科是都得看。所以我们招医生的时候，从四个科里招：大内科、老年科、急诊科、儿科，为什么呢？这四个科的医生最容易变成全科医生，儿科就是儿童的全科，老年就是老年人的全科，急诊更是什么病都看。所以我们请老师培训，不光请国内的，还请国外的老师，不光是知识，还包括操作，现场的临场操作。我甚至可以把我们考核的内容公布出来，我们量化的考核，比如入职前、入职后，还有年终的细节，要多少文献、多少次总结，这都是我们考核的真实过程，让医生知道更多专业知识，降低职业风险，提高服务质量。
我们不光是提供专业知识，我们还通过一些工具规范医生的操作，我们自己编写规范医生诊疗的路径，规范用药，这有一个好处：它对质量的控制是有标准的，有时候我们最头大的是A医生这么说，B医生那么说，不规范，但是这种方式能够保证规范，我也告诉大家我不敢保证百分之百都规范，但是70%、80%我是能够做到的，这比不遵守路径好很多，所以通过临床路径也是提高质量很好的方式。
最后，开放合作，不是什么都能自己干。我们的诊所定位是医疗核心的地方自己做，其他能外包的我们就外包，药房外包给上药，上药来送药，第三方检验交给迪安诊断、金域诊断去做。心电交给上海四维，由四维给我们30分钟内出报告。通过这种方式可以有效降低成本，提高效率。
基础医疗机构诊所还有一个优势，就是慢病管理这一块。我们在国外参加一些会议的时候，发现很多医疗机构在提这样一些概念，就是“永不出院”，其实这个意思讲的不是不出院，你可以出院，但是我还是具有持续收集你数据的能力，还具备持续给你提供慢病管理服务的能力。怎么实现这种能力？就是靠各种设备，把我的服务从诊所内延伸到你的家里。未来不光是慢病管理，包括养老，一定是一个居家的服务，而且这种居家服务带来的价值是更长期、更稳定的熟客的模式。原来是陌生人，现在我通过这些设备跟你建立长期关系了；原来就是我带着小孩看了一次病觉得服务不错，下次我把我爸妈也带来；原来可能就是诊所内看一次病300块钱，后来变成了会员费了。
在李天天看来，基层医疗要“穿墙如家”
我们在服务中开始尝试会员费的服务，相当一部分人愿意尝试。会员费很容易，模式也很简单，可以在微信上定期给互动，也可以给他解答很多问题，否则他每次来诊所，发现他的看病高，你的成本也高。
最后是跟微信整合，诊所的信息化系统，我们都是跟微信整合的，诊前预约、诊中支付、诊后随访，包括跟第三方那么多设备的对接，这个系统都是跟微信打通，我们也愿意借助这个微信平台去实现我们更多的设想。
